Заполнение дорожной карты. Дорожная карта как эффективное средство достижения целей. Пример тпр: раздел заголовок

Дорожная карта или roadmap в руках умелого менеджера продукта – настоящее стратегическое оружие. Как большинство стратегов умеют грамотно обращаться со своими рабочими инструментами, так и менеджер продукта должен уметь тактически применить дорожную карту и использовать доступные сервиса для этой цели.

Если раньше для этих целей обходились простыми функциями Excel или Powerpoint, то современные менеджеры продуктов могут получать реальную пользу и удовольствие от работы с качественными инструментами для создания дорожной карты.

Зачем нужна дорожная карта?

Продуктовая дорожная карта состоит из инициативы глобального уровня и всех ее запланированных шагов. В нее не должна входить каждая функция продукта и подробные списки багов. Этот стратегический документ предназначен для отдельного планирования.
Обязательно следует актуализировать roadmap продукта на протяжении всего его жизненного цикла. Включенные функции, инициативы и требования должны создаваться и инициироваться многими сторонами: руководством, клиентами, sales-менеджерами, партнерами, службой поддержки, разработчиками, финансистами и, конечно, продуктовиками.

Дорожные карты не ограничиваются продуктами: их цели аналогичны для разных видов (например, маркетинговые и IT-роадмапы).

Любая дорожная карта, ориентированная на свою аудиторию, имеет свои особенности.

• Дорожные карты для разработчиков обычно фокусируются на функциях, спринтах, релизах и майлстоунах. Они довольно короткие и, как правило, более масштабные.
• Дорожные карты для продавцов сфокусированы на сочетании функций и преимуществ для клиентов.
• Внешние дорожные карты (для клиентов или партнеров) ориентированы на основных преимуществах продукта для них. Как любой внешний документ, этот вид дорожной карты продукта должен быть привлекательным, визуально понятным и доступным.

Также дорожные карты отличаются в разных командах. К примеру, роадмап в Agile-команде будет отличаться от типовой дорожной карты в Waterfall.

Отличия дорожные карты в Agile и Waterfall

• Команды Waterfall обычно бизнес-ориентированы, основаны на финансовых метриках. В Agile цели ориентированы на клиента (например, рост пользователей и удовлетворенность клиентов).
• Дорожные карты в Waterfall отражают завершения в срок год или два года, а дорожная карта Agile обычно отражает квартальные завершенности. Планирование в компаниях Waterfall и Agile также отличается в зависимости от сроков.
• Различия также связаны с принципом взаимодействия. Взаимодействия в командах Waterfall последовательны, а члены Agile-команд работают в соответствии с кросс-функциональностью и одновременностью действий.
• Наконец, дорожные карты Waterfall имеют ограниченную гибкость, а дорожные карты Agile гораздо более гибки, как и сама методология.

Не существует идеального подхода, как визуально создавать дорожную карту; вы можете использовать разные шаблоны для отображения основных данных:

• Стратегические инициативы глобального уровня
• Релизы по периодам (кварталам)
• Детализированные функции
• Информация о баг фиксинге

Как создать идеальную дорожную карту?

Электронные таблицы

Однако дорожные карты в таблицах имеют значительные недостатки. Таблицы не обладают достаточной визуализацией и их недостаточно для представления стратегического плана. Кроме того, тот же Excel - это статичный документ, который после шаринга сложно контролировать и синхронизировать версии со всеми участниками команды.

Презентации

Почему специальные сервисы лучше простых способов создания дорожной карты?

• Представить визуально дорожную карту продукта
• Связать глобальную стратегию с процессами дорожной карты
• Определить и оценить идеи
• Сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами (включая клиентов и нетехнических коллег)
• Интегрироваться со сторонними системами

Если сервис для управления продуктом определен, можно приступать к созданию дорожной карты. С чего начать? Как создать понятную всем дорожную карту?

Основные этапы создания дорожной карты

1. Определение стратегии

2. Кастомизация релизов

3. Приоритизация фич

4. Совместное использование дорожной карты

В качестве заключение

Хорошо разработанное программное обеспечение с опцией roadmap является мощным стратегическим инструментом в управлении продуктами.

А каков ваш опыт использования дорожных карт? Делитесь своими идеями и историями успеха.

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по-другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии. Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. “Организационное строительство” ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области “организационного строительства” объясняется именно тем, что работа велась без “архитектурного проекта” с нарушением СНИП (строительных норм и правил). Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, “архитектурный проект” нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.

Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего. Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели.

Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно владелец процесса. Представителями клиентов в компании выступают специалисты по маркетингу, представителями поставщиков – специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, в команду проекта должны войти все топ-менеджеры.

Для подготовки плана проекта необходимо использовать нашу “дорожную карту”, которая содержит все основные этапы работы.

Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен приказом генерального директора, в котором определены:

• Руководитель проекта,
• Состав команды проекта,
• Цели и критерии успеха проекта,
• Результаты проекта,
• План проекта.

В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение.

Немало проектов погибает из-за плохого управления. Причины высокой “смертности” организационных преобразований хорошо известны. Назову три наиболее распространенных.

1. Недостаток внимания к проекту со стороны руководителя компании . Когда руководитель полагает, что достаточно назначить ответственных и больше не думать об этом, то проект неудержимо “идет ко дну”. Никакие изменения в организации не могут произойти без решительной поддержки руководства. Руководитель компании должен демонстрировать непреклонную волю к изменениям, постоянно отслеживать ход проекта и устранять все препятствия с его пути.
2. Низкая вовлеченность сотрудников . Крайне непродуктивен подход к внедрению процессов, при котором бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают регламенты процессов, а затем руководители заставляют сотрудников работать по этим регламентам. Люди сопротивляются изменениям, которые навязаны им извне. Энергию сопротивления можно преобразовать в движущую силу изменений, если вовлечь сотрудников в разработку процессов на самом раннем этапе и пройти с ними вместе весь путь до конечных результатов. В этом случае люди сознательно и ответственно относятся выполнению решений, которые вырабатывались с их участием.
3. Неправильная методология проведения организационных преобразований . Проведение организационных изменений требует специальных компетенций, знания методов проведения преобразований и умения их применять. Методика внедрения процессного подхода, излагаемая в наших статьях, дает возможность снизить риски этого проекта. Для этого нужно следовать “дорожной карте” и нашим рекомендациям.

В следующих статьях этого цикла мы подробно обсудим каждый этап внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.

Практическое руководство по внедрению процессного подхода дается в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Дорожная карта - это наглядное представление пошагового сценария достижения стратегических целей предприятия, сценарий выведения на эффективность или поддержание стабильного состояния производственного процесса, которой придерживаются рабочие группы, выполняя практические задания по внедрению «хосин канри» (метод стратегического планирования и инструмент управления комплексными проектами, система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания Заказчика).

Дорожная карта обеспечивает управление и улучшение каждого процесса производственной структуры благодаря применению цикла Деминга , или PDCA (Plan-Do-Check-Act, т.е. «Планируй-Делай-Проверяй-Корректируй/Действуй»). PDCA - это сокращенная запись научного метода:

• Планируй (определи стратегическую цель, сформулируй целеполагание);.
• Делай (определи основные шаги (вехи) достижения поставленной цели);
• Проверяй (примени инструменты Бережливого производства для контроля проведенных действий, примени управленческие решения для проверки эффективности выбранных решений);
• Корректируй/Действуй (сформируй стандарт по итогам проделанных действий, проведи аудит, внеси корректировки).

Дорожное картирование связывает между собой ожидание от идеи, стратегию и план развития процесса и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое - настоящее - будущее». Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии и пути развития, но и их рентабельность, что позволяет выбирать оптимальные пути достижения с точки зрения экономической эффективности и рентабельности предприятий и процесса в целом.

Давайте определим причины, по которым Владельцам процессов следует использовать инструментарий дорожного картирования:

1. Создание дорожной карты - это, прежде всего, эффективное планирование всех областей и факторов, которые задействованы в достижении поставленной задачи;
2. Дорожные карты включают такую точную характеристику, как время;
3. Создание дорожных карт помогает Владельцам процессов удостовериться в том, что в нужный момент они будут обладать ресурсами и технологиями, необходимыми для осуществления своей стратегии и планов;
4. Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией Владельцев процессов УК, УО и общей стратегией развития компании;
5. С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочеты) в планировании вех развития Владельцами процессов, что позволяет избежать, а не решать возможные проблемы в будущем;
6. На каждом этапе процесса создания дорожной карты акцент делается на нескольких самых важных аспектах, к примеру: потребность предприятия и ее динамика развития. Таким образом, удается использовать время и ресурсы самым разумным и рациональным образом. С помощью дорожных карт удается ставить наиболее реалистичные цели;
7. Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для руководителей, позволяя, таким образом, идентифицировать промежуточные результаты и корректировать направления деятельности;
8. Совместное использование нескольких дорожных карт позволяет стратегически использовать технологии во всей компании, например процесс доставки ГНО на объект Заказчика, в данном процессе задействованы и сотрудники ООО «ТМС-Логистика» и сотрудники ООО «НКТ-Сервис», создание единой дорожной карты позволит направить действие двух организаций для достижения одной цели;
9. Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией между представителями различных управляемых обществ, отделами, Владельцами процессов и другими заинтересованными в достижении поставленной цели сторонами. Используя дорожную карту, можно весьма доступно объяснить всем, в каком направлении движется производственный процесс, его потенциальные возможности и перспективы;
10. Процесс дорожного картирования формирует внутри группы общее понимание цели развития и владение планом его развития;

Из вышеперечисленного очевидно, что Дорожная карта дает возможность спрогнозировать возможные направления применения результатов деятельности предприятия в целом и сотрудников в частности: во-первых, с позиций выведения на эффективность нерезультативных процессов (то есть оценить роль Владельца процесса, эффективность принимаемых им решений), а во-вторых, с коммерческой точки зрения (оценить возможную экономическую эффективность внедрения этой разработки). Практический опыт предприятий по построению дорожной карты есть в

Разработка дорожной карты проекта - методические рекомендации и примеры разработки дорожных карт. Степень реализации каждого проекта зависит от составленного плана и контроля над его выполнением. Формат дорожной карты – наиболее приемлемый способ осуществления любого мероприятия. Этот инструмент представляет собой алгоритм с заложенными этапами развития объекта и определенным временем на решение той или иной задачи в рамках реализации проекта.

Дорожная карта представляет собой диаграмму, основанную на временных показателях. Грамотно построенный график позволяет проводить качественный анализ взаимосвязи между текущим положением дел и возникающими перспективами.

Цель и признаки необходимости разработки дорожной карты

Целью при разработке дорожной карты выступает представление пути развития объекта с учетом возможных вариантов для достижения желаемого результата. В качестве объекта может рассматриваться политическая ситуация, технологический процесс, межличностные отношения и т.д.

При правильной подготовке дорожной карты должна быть поставлена одна цель и несколько вариантов для ее достижения. При этом приоритет отдается тому сценарию, который выглядит более выгодным для достижения конечного результата. Принцип «цель оправдывает средства» при данном методе планирования уходит на второй план, так как остальные варианты развития событий могут применяться лишь в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Приведем примеры условий, когда разработка дорожной карты является обоснованной необходимостью:

• Произошли существенные изменения в сфере деятельности компании.
• Предприятие теряет долю рынка в связи с бурным ростом конкуренции в отрасли.
• Компания имеет видение конкурентного развития, но не может грамотно оформить стратегический план.

• цель проекта;
• перечень необходимых мероприятий с определением ответственных лиц;
• основные требования к работам, за выполнение которых несут ответственность руководители;
• интервалы времени, необходимые на выполнение конкретного мероприятия;
• контрольные точки на каждом этапе проекта с предоставлением отчетов о выполненных мероприятиях;
• возможные варианты другого пути реализации проекта.

Виды дорожных карт

Существует несколько типов дорожных карт. Все они содержат некоторые общие элементы, но преследуют различные цели и задачи.

Дорожная карта в промышленности - направлена на разработку стратегий предприятий с учетом запросов, поставленных рынком.

Научная и технологическая дорожная карта - позволяет определить выбор той или иной технологии для оптимизации производственного процесса.

Продуктовая дорожная карта позволяет найти оптимальный путь развития продукта (услуги). Минимизирует риски, возникающие при осуществлении этого процесса. Бизнес-план предприятия может выступать частным случаем дорожной карты такого вида.

Программные дорожные карты - используются, как правило, государственными структурами для разработки стратегий, адаптированных для быстро меняющейся политической и экономической ситуации.

Деление дорожных карт на типы весьма условно, т. к. реализация любого крупного проекта затрагивает многие сферы человеческой деятельности. Цель оптимизации работы каждого объекта картирования сводится к получению максимального экономического эффекта с использованием наименее затратных способов достижения этого результата.

Разработка дорожных карт проекта

Процесс разработки дорожной карты (дорожное картирование) - мероприятие сложное и затратное. Для оптимизации деятельности любого крупного объекта требуется создание рабочей группы, в которую будут входить специалисты из различных отраслей промышленности, науки, и т. д.

Для создания эффективного алгоритма развития необходимо детальное изучение процессов, которые происходили на объекте до настоящего времени. Дорожные карты – довольно удобный инструмент визуализации стратегии.

Дорожная карта

Дорожная карта

Дорожная карта

10. Тактический план реализации проекта

11. Общая вид тактического плана работ (ТПР)

12. Пример ТПР: раздел ЗАГОЛОВОК

позволяет
определить
приоритетные (проблемные) направления.
Анкетирование достаточно трудоемкий процесс, но
он позволяет более качественно выявить проблему.
При составлении анкет необходимо определить
конкретные вопросы, ответы на которые позволили бы
выявлять «узкие места» одной проблемы, а не всего
направления.
Например: определено направление «регистратура
плохая». Но что конкретно не устраивает: длительность
общения с регистратором, информативность, очередь?
Необходимо
понять
суть
проблематики,
конкретизировать цели.
При
составляется
обработке
результатов
анкетирования
рейтинг
проблемных
процессов
зависимости от количества упоминаний в анкетах.
в
Благодарю за внимание!